Av Olav Lystrup-Lydersen, nordisk leder IT-strategi i PA Consulting Group og Knut Einar Grønberg, konsulent i samme selskap
Vi er inne i årets siste måneder og høysesong for diskusjoner om neste års budsjett. De fleste ser på IT som en unødvendig kostnad, noe som gjør hverdagen til IT-sjefer hard i disse dager. Hva skal CIO svare på stadige innspill fra CEO, CFO og COO med pålegg om å kutte i IT-kostnadene? CIO skal slå tilbake mot forretningssiden i virksomheten og påpeke at det ikke er IT-avdelingen som trenger salgsverktøyet, økonomisystemet, e-post og mye mer.
Når budsjettprosessen er i gang er det veldig lett for administrerende direktør å fortelle IT-sjefen at han eller hun må kutte 10-20 prosent av kostnadene på IT-budsjettet. Begrunnelsen er ofte at IT kun er et kostnadssenter uten inntekter. Man glemmer det faktum at de fleste andre ansatte i selskapet er avhengige av IT og det som gjøres her. Så hvem skal bestemme hva som skal inn i budsjettet for nyutvikling av IT-systemene og drift av IT-plattformen?
I en normal prosess som beskrevet ender det som oftest med at IT-sjefen går tilbake til sin avdeling og kutter kostnader der det er rom for det, men uten at forretningen involveres med sine behov. Service Level Agreement (SLA) justeres, kostnader kuttes, uten at selskapet er klare over konsekvensene dette kan få. Når budsjettprosessen er over og kostnadene er kuttet stilner det hele litt og administrerende direktør glemmer hva det er kuttet på.
Når budsjettåret så kommer holder man seg til IT-budsjettet og tar av krisebudsjetter hver gang en brann må slukkes, for noen branner blir det garantert. Neste høst kjører man samme løp på nytt uten å se helheten og koblingen mellom forretning og IT. Problemet er at forretning og IT ikke planlegger sammen. I løpet av året kommer forretningssiden med en rekke krav som må løses umiddelbart for å ikke tape posisjon. IT må så hive seg rundt og gjøre det de kan med innleie av ressurser og fullt kjør en periode. Hadde forretningssiden involvert IT i en tidlig fase av nye prosjekter ville man kunne planlagt betydelig bedre og holdt seg innenfor rammene satt året før.
Det faktum at forretningen ikke ser sitt eget beste og ikke har kompetanse til å stille de riktige kravene til IT ut ifra sitt behov koster norske bedrifter betydelige summer årlig. Å kun drive brannslukking når ting oppstår, uten å se det store bildet og planlegge for fremtiden, er svært uheldig med tanke på inntrykket som gis til alt fra samarbeidspartnere til kunder og leverandører.
I ytterste konsekvens får et selskap så høye IT-utgifter i løpet av et år at likviditeten ikke strekker til selv om selskapet går i pluss og kostnadene som påløper årlig er overkommelige. Dette kan spesielt forekomme ved skifte av ERP-system som er hjertet i en organisasjon. Er man ikke godt nok forberedt og har en organisasjon som er lite endringsvillig kan det være tungt å komme igjennom, selv om det er en absolutt nødvendighet å bytte. Tar forretningssiden i tillegg ikke eierskap har man en vanskelig oppgave foran seg.
Det er altså flere ting som påvirkes negativt ved at IT og forretning ikke spiller sammen på en optimal måte.
Det burde ikke være slik at administrerende direktør og økonomidirektøren ikke skjønner konsekvensene av et kutt i IT-kostnadene. Ofte er ikke dette en ønskelig situasjon fra forretningssiden heller, men tiden strekker ofte ikke til slik at man kan sette seg inn i IT-verden. Hele ledergruppen i alle selskaper burde ha kompetanse til å se det overordnede bildet også når det kommer til IT. En enkel overordnet opplæring og økt samspill mellom IT og forretning i den daglige driften ville kommet godt med i de fleste selskaper. Potensialet som ligger uten å være utnyttet er enormt!
Så er spørsmålet hvem som skal ta tak i denne problemstillingen. Skal det være IT sitt ansvar å sørge for at forretningen oppfatter IT-budsjetter og det som ligger til grunn på riktig måte? Er det IT som skal tydeliggjøre hvordan IT-budsjettet er skrudd sammen, vise hva, og ikke minst hvem som driver kostnadene, hva som er helt eller delvis er variable kostnader og hva som er mer eller mindre faste?
Når ledergruppen har innsett potensialet som ligger i en bedre forståelse av IT kan man sette i gang tiltak. Ofte er det nødvendig med en større omstilling for systemer som er kritiske for selskapet der man flytter eierskapet fra IT til forretning. Ved at forretningen eier systemer vil det være forretningen som stiller kravene til hva som skal leveres for å dekke behovene og utnytte potensialet. På samme måte som man har en forretningsstrategi vil det være essensielt for et selskaps suksess å ha en IT-strategi. Gjennom IT-strategien kommer man frem til hva IT skal være for forretningen og kommer frem til en rekke tiltak som kan prioriteres og settes i gang fortløpende.
Noe av poenget er å sørge for en god understøttelse av IT over tid, passe på at man aldri kommer bakpå. Et eksempel er om en dagligvarekjede utsetter å skifte kasser fordi man skal kutte IT-kostnader. Etter en del år blir det så mye problemer med kassene at den er nede daglig. Kunder blir misfornøyde med ventetid og problemer, og går til en annen kjede neste gang. Forretningen taper store penger.
En vanlig konsekvens ved reduksjon i IT-budsjettet er kutt i Service level agreement (SLA). Dersom SLA reduseres fra dagens 99 prosent til 95 prosent oppnås en besparelse på noen kroner, men administrerende direktør er ikke klar over at han eller hun samtidig sier ja til en nedetid på cirka en arbeidsdag i måneden for å spare på IT-kostnadene. En tapt arbeidsdag hver måned for alle ansatte koster i 99 prosent av tilfellene mye mer for selskapet enn den besparelsen man fikk ved å redusere IT-kostnadene i budsjettet, men hvem tenker på det og hvordan reflekteres det i budsjettprosessen?
Lykke til med 2015-budsjettet!
Alle innlegg må sendes til [email protected]. Husk å legge ved et portrettbilde. Vi forbeholder oss retten til å redigere innsendt materiale.
