- Ja, det kan de, svarer Jan Ketil Arnulf. Han er organisasjonspsykolog og førsteamanuensis ved institutt for ledelse og organisasjon ved Handelshøyskolen BI.
Men svaret er selvsagt ikke så enkelt.
For organisasjoner kan jo ikke tenke, så hvordan kan vi bruke de samme begrepene på systemer som vi gjør på mennesker?
Arnulf mener at vi kan nettopp det.
Og grunnen til det er, ifølge organisasjonspsykologen, at de også de begrepene vi bruker på hjernen er ganske upresise.
- Begrepene vi lærer om i psykologien, som for eksempel depresjon, er egentlig bare en utvendig beskrivelse av tilstanden i et komplekst system, sier han.
Når vi kaller noen eller noe deprimert, så kan det altså beskrive både hjerner, mennesker, lag, grupper og institusjoner.
Når menneskene i en gruppe er negative og har mistet trua, så vil det etter hvert sette seg i hele systemet. Og motsatt: når for eksempel et håndballag får det til å svinge på banen, så vil det prege hele laget. Det stimulerer alle til å gjøre det bra.
- Vi har sett det fra tidenes morgen, at grupper av mennesker transporterer og forsterker hverandres følelser – på samme måte som slike prosesser foregår i hjernen, sier Arnulf.
Likheten mellom hjernen og Nav
Men selv om vi gjennom hele historien ser eksempler på at vi tillegger grupper og kulturer sjel, så er det som regel enkeltindividene som står igjen som syndebukker når noe går galt. Enten det er ledere eller ansatte.
Forskerne er ikke noe bedre, ifølge Arnulf.
- Når en organisasjon har gjort en feil eller sliter, så reduseres problemet ofte til dårlig ledelse eller motvillige ansatte. Samtidig vet vi fra forskning i kybernetikk – altså læren om styringsmekanismer i maskiner og levende organismer – at alle komplekse systemer har egenskaper ved selve systemet. Hvis ikke hadde for eksempel ikke datamaskinen fungert, sier han.
Så hva med Nav, en av de mest kjente, utskjelte og kompliserte organisasjonene i velferdsstaten Norge? Hvordan er sinnstilstanden på denne kolossen?
Ikke så bra, ifølge organisasjonspsykologen.
- Dette er en organisasjon som får skylda for mye som er galt i Norge. Det er ikke måte på hva denne organisasjonen skal bære av ansvar, enda Nav ble planlagt for å fjerne problemer, sier Arnulf.
Marsjordren fra daværende arbeids- og sosialminister Dagfinn Høybråten var i sin tid at ulike kommunale organer skulle slå seg sammen og samordnes under én paraply. På den ene siden skulle Nav hjelpe de trengende, på den andre siden skulle de begrense utbetalingene av penger og sørge for at flere kom seg ut i jobb.
Problemet har blitt, ifølge organisasjonspsykologen, at gjensidige systemkrav slår hverandre i hjel. På den ene siden krever Stortinget og regjeringen at pengestrømmene reduseres. På den andre står det brukere av systemet som føler seg stemplet som late eller ikke trengende, og dermed mistenkeliggjort.
- Systemet er fanget i sin egen håpløshet, konkluderer Arnulf.
Grenser for ledelse
Så la oss si at organisasjonen er deprimert. Hva kan du gjøre for å få den frisk? Bør vi hente inn en terapeut eller hjelper det å skifte leder? Og hvem har i så fall ansvaret?
Organisasjoner kan, akkurat som mennesker, bli fanget i en følelse av at ingenting nytter. Dette er en situasjon som viser grensene for hva en leder klarer å gjøre, ifølge Arnulf.
Det går i alle fall ikke an å skylde på de ansatte, uansett hvor sure og negative de måtte være.
- De fleste vil fortelle deg at de har grunn til å være slik – fordi systemet har plassert dem i en slik situasjon. Og det er ikke de samme sure gubbene som er sure bestandig, sier Arnulf.
Når det gjelder Nav, er problemet så omfattende at ansvaret snarere må legges på oppdragsgiveren. Altså på myndighetene.
- Det er politikerne som har lagd et monster av en organisasjon. Derfor er det de som må ta ansvaret for og kanskje innrømme at ideen om Nav ikke var så god, sier Arnulf.
Han påpeker at alle som jobber må få lov til å lykkes med noe hver dag. De må se resultater av det de gjør og ha oppgaver som det er mulig å løse. Slik bygges yrkesstolthet.
Og ansvaret for å legge forholdene til rette for at dette skjer, ligger på ledelsen. Eller i Navs tilfelle, på oppdragsgiveren.
Bedrifter kan bare gå konk
Arnulf mener det er litt enklere for private bedrifter og aksjeselskaper.
For mange av dem kan løsningen rett og slett være å gå konkurs.
Har du først blitt deprimert, så er det ikke sikkert det finnes noen kur. At det ikke er hjelp å få.
Ta for eksempel dagens mediebedrifter, der krisestemningen har vært høy i flere år.
- Vi vet at mange av disse sliter og ikke har det så lett. Men aviser som for eksempel Dagbladet kan komme til å gå med i historiens sus uten at verden stopper av den grunn. Det dukker eventuelt opp noe annet et annet sted. Det samme kan ikke skje med Nav og andre samfunnsinstitusjoner, som utøver en rekke viktige, lovpålagte samfunnsoppgaver, sier organisasjonspsykologen.
For noen bedrifter kan det beste rådet være å komme seg gjennom de tunge tidende. Og selv om det er grenser for hva en leder klarer, så er det kanskje det beste vi har?
- Jeg er ikke så sikker på om det går an å bedrive terapi på en bedrift, men den kan ledes, sier Arnulf.
Han bruker Norwegian-direktør Bjørn Kjos som eksempel på hvordan en leder kan velge å håndtere en verden av usikkerhet.
Da Norwegian bestemte seg for å gjøre norgeshistoriens dyreste flykjøp, var nemlig styreformannen skeptisk til om de hadde råd. “Det vet jeg ikke”, sa Kjos, men spurte: “vil du gå konkurs med møkkafly eller flunkende nye fly?”
- Du kan som leder velge å gå inn i en risiko med positivisme eller pessimisme. Uansett må du ha evnen til å innse realiteter. Du kan godt innta en positiv lederstil så lenge den er i takt med medarbeidernes emosjonelle realiteter. Ledere som ikke klarer det, blir oppfattet som useriøse og klarer ikke å gripe inn og løse problemene, sier Arnulf.
- Idioti å sparke treneren
Han mener at ledere og samfunnet generelt kan for lite om hvordan organisasjoner fungerer.
- Derfor får vi ofte slike idiotiske krav om at treneren må sparkes når et lag har gjort det dårlig. Det vitner om en forenklet retorikk, sier Arnulf.
Han påpeker at organisasjoner er viktige, profesjonelle verktøy som kan brukes til å løse oppgaver, for å skape verdier, og som derfor må pleies.
- Det er ikke noe fanden fant opp i sin vrede, men noe som er nyttig for å løse oppgaver.
Og noen organisasjoner er visstnok bedre skrudd sammen enn andre for dette formålet.
- Har for eksempel organisasjonen klare og enkle oppdrag, og en klar identitet. Institusjonene er som knuter – jo enklere, jo bedre, sier Arnulf, som påpeker at ingen organisasjoner egentlig liker å bli beskrevet som enkle.
- Det føles tydeligvis nedverdigende. Men Rema1000 for eksempel har skrytt av sin enkelhet, og brukt det som et markedsføringsargument. Ved å satse på et enkelt sett med dagligvarer kunne de lage en enkel og billig logistikk som reduserte prisen ut i butikk og økte fortjenesten til eieren Reitan. Forenkling var forretningsidé og salgsargument i samme åndedrag. Og det virket, sier Arnulf.
Igjen kan det synes lettere å være en privat bedrift enn en samfunnsinstitusjon.
Næringslivet skal tjene penger, og kan bygge enkle organisasjoner rundt dette formålet. En del organisasjoner har imidlertid oppdrag som har mange flere formål og forventninger knyttet til seg, noe som krever en mer kompleks organisasjon, ifølge organisasjonspsykologen.
- For to år siden skrev Odd Reitan en bok om sine ledererfaringer og mente at de var verdifulle for å få hele Norge til å bli bedre. Han mente han ville være bra som statsminister eller president. Det spørs om dette konseptet ville lykkes for Nav.
Mer slakk i Kina
Arnulf har observert hvordan press på både ressurser og bemanning i norske organisasjoner fører til at de kan få store problemer med å løse samfunnsoppgaver, særlig når krisen plutselig inntreffer.
Dette kan i sin tur øke risikoen for at organisasjonen blir deprimert eller syk.
- Det er lite slakk i organisasjonene i Norge. Det vil si hvor mange ansatte du kan ha gående som ikke gjør så mye, men som mobiliseres av og til for å gjøre en ekstra innsats.
I Norge er det rett og slett for dyrt å ha folk gående slik uten arbeidsoppgaver.
Arnulf, som bor og jobber i Kina, opplever en helt annen organisasjonskultur der. Folk forventer mindre av samfunnsinstitusjonene siden velferdsstaten ikke er så godt utbygd, det er mer og billigere arbeidskraft, mer kontroll, mindre teknologi og lengre arbeidsdager.
Dette gir mer slakk, og dermed mindre fare for slitasje i organisasjonen, ifølge BI-forskeren.
Han påpeker at en organisasjon som Nav er spesielt utsatt i Norge, fordi våre velferdsinstitusjoner stort sett er helt åpne for innsyn og kontroll fra omverdenen. Både organisasjonen og de som jobber der må tåle større trøkk fra samfunnet rundt.
- I Kina ville myndighetene klart å beskytte en slik organisasjon i større grad, sier Arnulf.
Når det gjelder mediesituasjonen, mener han likhetene er større mellom de to landene.
Som ellers i verden sliter papiravisene, men Kina er ifølge Arnulf et ekstremt nettsamfunn.
- Så Dagbladet ville nok vært deprimert i Kina også, sier han.
