I februar 2011 lovet toppsjef Thierry Breton i Atos – et fransk IT-tjenesteselskap med 75 000 ansatte – at han skulle sikre alle sine medarbeidere «null e-post» innen 2014. I et intervju med Wall Street Journal seinere det året, skrøt han av at han ikke fyrt av en eneste intern e-post på tre år. (Artikkelen antyder diskret en mulig medvirkende årsak: Breton har sekretær.)

– Løftet om å befri Atos for intern e-post i løpet av tre år var et utbrudd fra en oppgitt leder, forteller Robert Shaw, den av Bretons medarbeidere som fikk i oppgave å orientere om Atos-initiativet «Zero Email» på Gartner-symposiet i Barcelona i forrige uke, der digi.no fikk sin innføring i initiativet. – Breton var oppgitt over hvor mye tid folk kastet bort på e-post, og mente de overfylte innboksene også truet de ansattes positive opplevelse av arbeidsplassen. Han hadde ikke noe plan for hvordan han skulle gjøre Atos til arbeidsplass uten intern e-post. Han bare fastslo at det måtte skje.

At e-post var et problem for Atos, var åpenbart. En intern undersøkelse avdekket at halve staben brukte minst to timer per dag på innboksen.

Ledere fikk gjennomsnittlig 200 e-postmeldinger per dag. 90 prosent av disse var overflødige. Men bare 18 prosent var spam. Kilden til plagen var intern. E-postkulturen måtte endres, og det måtte finnes mer effektive måter å kommunisere på.

– Vi som ble satt på oppgave, lette i flere retninger. En avgjørende inspirasjon kom etter en hendelse på vår tjenestedesk i Storbritannia. Det ble oppdaget at folkene der brukte Facebook intenst. Ledelsen mente de heller burde jobbe, og sperret for Facebook. Resultatet var det motsatte av det ledelsen ventet: Tjenestenivået falt og folk begynte å slutte. Intervjuer med de som sluttet, avdekket at årsaken var sperringen av Facebook. De sa: «Dere spurte oss aldri hvorfor vi brukte Facebook. Poenget er at Facebook fungerte som sosial helpdesk.» Opplevelsen penslet null e-postinitiativet over på sporet til sosiale medier. Løsningen måtte ligge der. Den sosiale helpdesken som de ansatte improviserte, lot dem samarbeide mer effektivt enn med e-post, som var det verktøyet bedriften bød på.

Løsningen var følgelig å satse på å bygge sosiale verktøy inn i bedriftens arbeidsmåte. Shaw kaller det å etablere et «ESN», «enterprise social network».

– Det er ikke gjort over natten, fordi det dreier seg om å endre folks arbeidsvaner. Jeg fikk ansvaret for overgangen, og bestemte meg for å satse på frivillighet framfor tvang. ESN-et måtte utstyres med positive og tiltrekkende egenskaper, slik at folk lot seg motivere til å prøve. Ved å tilby de rette verktøyene kunne det hele gå på frivillighet.

Shaw måtte også utvikle positive argumenter for å få folk til å sende færre e-postmeldinger.

– Vi tok opp e-postetikette som tema. Vi merket at mange e-poster var kopiert til hovedmottakerens overordnede. Dette har med verdier å gjøre, som tillit. Hva slags signal sender det om tilliten man har til hovedmottakeren når man rutinemessig kopierer til sjefen?

Et annet problem var den forretningsmessige begrunnelsen for intern bruk av sosiale medier.

– I en omfattende utredning, dokumenterer McKinsey at lønnsomheten til intern bruk av sosiale medier vesentlig ligger i lavere kostnader og bedre kundepleie. Vi ønsket ikke å kjøre null e-postinitiativet som en kampanje for slike gevinster. Vårt mål var ikke færre arbeidsplasser, men mer effektiv bruk av arbeidsdagen. Vi ville sikte på bedre balanse.

Null e-postinitiativet til Atos ble kjørt i fire dimensjoner: forretningsprosesser, frivillig bruk, lokal tilrettelegging og premiering.

Interne prosesser
– Mange forretningsprosesser viste seg å være lagt opp slik at de utløste store mengder e-post. Vi oppdaget dårlig organisert arbeidsflyt utløste rundt en milliard overflødige e-postmeldinger i året. Ansettelsesprosessene våre var lagt opp slik at folk sendte CV-er til hverandre per e-post. Poenget her er at verktøyene i ESN-et må knyttes opp mot interne prosesser, slik at digital kommunikasjon skjer uten e-post.

Ideelt sett må altså de sosiale verktøyene ha et felles grensesnitt (API) mot forretningssystemene i bedriften.

Frivillighet
– Vi valgte den såkalte virale metoden for å spre bruken av sosiale verktøy, framfor pålegg ovenfra. Verktøyene ble brukt til å opprette frivillige e-postfrie fellesskap blant de ansatte, der målet var å finne ut av hvordan ESN-et kunne brukes effektivt og tilfredsstillende.

Ledere og andre ble etter hvert medlemmer av stadig flere e-postfrie fellesskap.

– Poenget her er at teknologien ikke er det sentrale. Det sentrale er arbeidet som utføres i fellesskapet. Prinsippet her var å føre folk sammen og gi dem riktig teknologi.

Lokal tilpasning
– Atos opererer i 47 land, og i 47 ulike kulturer på e-postfrihet innføres på 47 ulike måter.

I India, der Atos-ansatte jevnt over er unge, ble det spilt på det som spesielt tiltrekker unge indere.

I Tyskland har de ansattes organisasjoner stor myndighet. Innføringen av ESN ble kanalisert gjennom dem.

– Vi måtte forhandle mye, og vi måtte skjerpe oss selv og teknologien. Resultatet var at de tillitsvalgte støttet initiativet.

Premiering
– Vi lette etter en måte å kåre de mest e-postfrie prosessene. Det vi kom fram til, var at vi måtte gjøre dette på forskjellige nivåer.

På ett nivå kan det avgjørende være at ingen handling skal kunne utløses av en e-post. På et høyere nivå kan kravet være at ikke noe ledd i prosessen skal kreve e-post.

– Prosessene som tilfredsstilte disse kravene, fikk egne sertifiseringer.

BlueKiwi
Noen uker etter Bretons utbrudd om «null e-post» kjøpte Atos en leverandør av sosiale løsninger for bedrifter, BlueKiwi. Selskapet er i dag heleid datter av Atos. BlueKiwi-verktøyene ligger til grunn for løsningene Atos valgte til å realisere null e-postinitiativet.

Gjett hvem som i april i år ble utnevnt til toppsjef i BlueKiwi? Robert Shaw.

– Vi er nesten i mål. Fristen er fortsatt februar 2014, avslutter Shaw.

Atos har varemerket betegnelsen «Zero email», og lagt ut bakgrunnsmateriale på egne nettsider.