– Vi har lett for å tenke at det som fungerer godt i Norge også vil fungere i utlandet, men slik er det ikke, sier Nils Brede Moe ved Sintef.

Etter nylig å ha kommet hjem fra lengre turer i USA, Asia og Europa, vet han noe om hvilke ulikheter norske moderselskaper gjerne glemmer når de etablerer seg internasjonalt.

I Norge er det som kalles «smidig utvikling» kommet for å bli når det gjelder utvikling av programvare. Daglige møter, små team, fleksibilitet og tett kontakt med kundene, har gitt store forbedringer.

Men det finnes per i dag ingen etablert utviklingsmetode for global programvareutvikling. Derfor vil IKT-forskere ved Sintef utvikle nye metoder som er skreddersydde for krav til global programvareutvikling.

Konkurransefortrinn

Bedriftene DNV GL, Storebrand og Fara, som deltar i prosjektet, leverer programvareprodukter til kunder utenfor Norges grense, og global programvareutvikling er viktig hvis de skal lykkes.

En effektiv utviklingsmetode vil uten tvil være et viktig konkurransefortrinn, ifølge Moe og kollega Torgeir Dingsøyr.

– Alle disse firmaene har satt smidig utvikling i system i Norge, og har begynt å teste ut noe globalt. Men det er krevende å få det til å fungere i en global kontekst. Både sosiokulturelle ulikheter, geografiske avstander og tidsforskjeller skaper utfordringer.

Tre forskere fra Sintef har reist rundt det siste halvåret. De observerer hvordan teamene jobber, snakker med de ansatte og organiserer gruppeprosesser.

De må finne ut hvordan metoden skal tilpasses spesielle forhold. Hvordan må for eksempel organisasjon og mennesker endre måten å jobbe på? Hva vil fungere godt i et internasjonalt team og hva vil overhodet ikke fungere?

Å finne teknikker som passer godt over flere tidssoner skaper også utfordringer. Et miljø i DNV GL vil for eksempel snart ha folk både i Kina, Norge, Polen, England og USA.

– Vi vil utvikle metoder for prosjekter som har utviklingsaktivitet i samme tidssone – og for prosjekter med aktivitet i forskjellige tidssoner, forteller Moe.

Teknologi og prosess

To ting er i fokus når forskerne nå reiser rundt: Å få på plass teknologi som skal hjelpe folk å samarbeide, og å få prosessene i de små teamene til å fungere godt.

– For å skape nettverk, dialog og kontakt er de ansatte helt avhengig av både videomøter og Skype, og det kreves god skjerm- og lydkvalitet. Det er lett å glemme dette når man selv sitter med stor skjerm og god båndbredde i Norge, sier Dingsøyr.

Kulturelle forskjeller påvirker i stor grad møtene.

Forskeren forteller om historier som blir brukt på gruppemøter og i diskusjoner. Som den om en svensk bedrift i Kina med svensk sjef og kinesisk nestsjef.

– Når sjefen reiser bort en dag, ber han nestsjefen om å ferdigstille en rapport. Det er ok. Også i en samtale underveis bekrefter nestsjefen at ting er ok. Men neste dag er ikke rapporten klar. Hvem har ansvaret?

– Svensker vil si at det var nestsjefen som har sviktet. Kinesere vil si at det var sjefen. Sjefen burde visst at nestsjefen hadde for mye å gjøre til å rekke dette. Oppfatningene som dette er verdt å se nærmere på.

Tid og arbeidskontrakter

På reisene sine får han høre om andre kulturelle ulikheter som er bremser i systemet. Som for eksempel arbeidstid.

Nordmenn møter på jobb klokka åtte om morgenen og går hjem litt før fire for å hente barn i barnehagen. I USA derimot, er det vanlig å jobbe lange dager, og det jobbes gratis for å tekke sjefen og vise seg fram med tanke på opprykk. Også i Australia er det kultur for å sitte lenge på jobb, gjerne til klokka seks om ettermiddagen.

– De norske utviklerne vi har snakket med som har flyttet til Australia, mener at effektiviteten er liten, sier Moe.

– I tillegg er det helt umulig å få fram reelle kostnader på et prosjekt. Ved smidig utvikling av programvare ønsker vi ikke overtid, men en vanlig 40-timers uke.

En annen utfordring forskerne støter på er arbeidskontrakter og stabilitet. Ansatte i land som Ukraina, USA og Polen har ofte korte kontrakter. De kan til og med bare være hyret inn til ett prosjekt. Hvordan skal man da greie å skape trygghet og tillit i et team?

Å ta ansvar

Mens det er vanlig med flat struktur og ansvarsfordeling i Norge, møter de norske bedriftene på en annen struktur i land som for eksempel Kina.

– En svensk bedrift i Kina forteller oss at de plukker sine ansatte rett fra universitetet – før de går inn i statlige firma som ødelegger dem totalt med tanke på kontroll, sier Moe.

Svenskene mener ettbarnspolitikken gjør at barna er under ledelse av foreldre og lærere hele dagen – noe som gjør det vanskelig å få til gode, smidige team. Alle valg i livet blir tatt av de voksne. Kun noen få timer søndag er satt av til lek med andre barn.

– De svenske lederne vi snakket med, sa at når ansatte ba om lønnsforhøyelse, nye oppgaver eller opprykk, var det sannsynligvis fordi foreldre eller besteforeldre hadde ment dette, sier Moe.

Moe nevner også «ansiktskulturen» i Østen. Ofte er det vanskelig for en kinesisk utvikler å rapportere en forsinkelse fordi dette kan bli oppfattet som å svikte sin overordnede. Det ikke å vise hva du tenker og føler, men svare ja og smile for ikke å miste ansikt, kan føre til store misforståelser mellom øst og vest.

– Trass i dette, ser vi at resten av verden kommer etter på smidig utvikling. Det er store fordeler å hente, og vi har tro på verdiene og på måten å organisere arbeidet på. Denne måten å drive utviklingsarbeid på, vil være med på å øke innovasjonsevnen til norske bedrifter, mener forskerne.