Når vokalisten i Van Halen, David Lee Roth, kom backstage før konserten i Pueblo, Colorado, i 1982, gikk han helt fra konseptene.  Berserk.  Knuste pauserommet, veltet buffeen, sparket hull i døren, tolv tusen dollar med ødeleggelser.

Han hadde funnet en brun M&M-sjokolade.

Dette inspirerte Høgskolen i Gjøvik.

Høgskolens dokumenter, prosesser og tenking rundt hvordan den skal utvikle seg, var i mange år en videreføring av tradisjon og en refleksjon av Kunnskapsdepartementets sektorplaner. Dette er helt vanlig, selvfølgelig, men det er også langt fra nyttig. 

Og det er nok tre grunner til det.  Den første grunnen er at, KDs plandokumenter og rapporteringsmaler dekker over et bredt område; fra meninghetsfakultet til handelshøgskolen, fra sykepleieutdannelse i Elverum til maritimt fokus i Ålesund.

Den andre grunner er at Kunnskapsdepartementets plandokumenter for sektoren ikke framelsker konkurranse.  Konkurranse gir dynamikk, utvikling og dermed en bedre sektor, men det gir også vinnere og tapere i kampen om studentene.  For Kunnskapsdepartementet betyr det at investeringer noen steder går tapt (som for eksempel studenthybler som står tomme) mens det dukker opp behov for nye investeringer andre steder (som for eksempel behov for flere studenthybler).  Men for institusjonene i sektoren skal strategiene ikke bare dreie seg om hvordan man skal utvikle kvaliteten på sin utdannelse og forskning, men også hvordan man skal vinne fram over de andre universitetene i kampen om studentene og forskningsmidlene.  Og det er kanskje det viktigste, hvor kvalitet og godt omdømme er viktige verktøy for å komme dit.

Den tredje grunnen til at “one size fits all”-modellen til Kunnskapsdepartementets plandokumenter ikke bør adapteres uten sterk institusjonell adaptering er at virkeligheten har blitt så mye mer komplisert enn før, og hver institusjon må finne en unik posisjon.  Universiteter og høgskoler skal ikke bare undervise og forske, de skal legge til rette for fleksibel og nettbasert fjernundervisning, gjerne med studenter fra en rekke land, delta i og lede multinasjonale og multisektorale prosjekter, delta i policyutviklingen nasjonalt og i EU, samarbeide nært med arbeidslivet, eksekvere sin rolle som verktøy verdiskaping, pillarer i kunnskapsøkonomien og løsningsutviklere for samfunnets store utfordringer i et langsiktig perspektiv.  For å nevne noe.

Og etterhvert som våre universiteter og høgskoler har utviklet seg og kompleksiteten har økt, så så har vi fått en utfordring med å styre.  Det er nemlig ikke så rett fram lenger.

Ledelsen ved Høgskolen i Gjøvik har de siste to årene gått igjennom en omfattende strategidiskusjon.  Den har ledet til mye interessant som jeg ikke skal komme innpå her, kun følgende:  Høgskolen gikk fra et måleregime med 36 målepunkter til et med 3.

Sitter du i ledelsen i en liten høgskole i regionen er valget enkelt:  Enten fokuserer du ressursene, eller så er høgskolen utrydningstruet om ti år. I dag sier de fleste nittenåringer noe slikt som “Jeg ønsker å bo i Oslo, hva kan jeg studere der”.  I en slik situasjon må høgskolene og universitetene utenfor storbyene fange de som ønsker å få den aller beste utdannelsen innen enkelte nøye utvalgte fag, og for å bli best i Norge på de fagene man arbeider med, må innsatsen fokuseres.

Og det har vært utgangspunktet for strategiutviklingen til Høgskolen i Gjøvik.  Høgskolen må altså være svært god for å overleve, og for å

være svært god trenger den sterk og strategisk ledelse. Men ingen kan styre i blinde.  Indikatorer, målepunkter, tellekanter, blir altså viktig for høgskolens evne til å gjøre riktige valg og styre retningen.

Men ikke 36.  Har du 36 målepunkter ser du kanskje ikke skogen for bare trær.  Har du 36 prioriteringer, har du egentlig ikke prioritert noe som helst.  Og har du 36 mål, har du egentlig ingen mål.

Og da er vi tilbake til Van Halens bolle med M&M.

Van Halens glassbolle med M&M

Når Van Halen ankom et nytt konsertlokale med sine ni attenhjuls trailere og begynte riggingen, kunne svært mye gå galt.  Det kunne hende at bærebjelkene ikke kunne ta vekten, at dørene var for smale for utstyret, at elektrisitetstilførselen var for liten, at taket for lavt, at det ikke var plass til salg av T-skjorter og annet utstyr, eller at det var for liten sikkerhetsbuffer foran scenen.  Og en uendelighet av andre mulige store og små feil, feil som ikke bare kunne skille en god konsert fra en dårlig, men feil som kunne skade eller ta livet av mennesker.

Derfor hadde Van Halen en 53-siders tilleggskontrakt, som stipulerte ting som “Paragraf 148: Det skal være femten-amperes kontakter med jevnt 20 fots mellomrom,…” og så videre.  Men også paragraf nummer 126, i midten av kontrakten, hvor det stod at det i pauserommet skulle være en bolle M&M-sjokolader, og med en advarsel:  “ABSOLUTT INGEN BRUNE SJOKOLADEBITER”..

M&M er bittesmå sjokoladebiter med sukkerglasur i ulike farger.  En M&M-bolle ville inneholde M&M i mange ulike farger.  Det er ingen fornøyelse for en konsertarrangør å sørge for at de brune er plukket ut. 

Så når bandet kom inn i pauserommet bak scenen, gikk de rett bort til bollen med M&M og sjekket om de brune bitene var fjernet.  Og var de det ikke visste de at arrangørene enten ikke hadde lest kontrakten godt nok, eller ikke tok detaljene så nøye.  Glassbollen med M&M var en proxyindikator, et farelys som indikerte at her kunne mye annet også være feil.  Da var det bare en ting å gjøre, sette alt og alle i bevegelse, trekke i bremsene, å sjekke alt, og på godt gammelt rock’n roll-vis, knuse møblene og true arrangørene med å kansellere showet. 

Høgskolen i Gjøvik reduserte ikke til en enslig indikator.  Men vi gikk fra 36 til 3 indikatorer og fra 36 til 3 mål.  De tre indikatorene er valgt fordi de er gode proxier.  Med andre ord de måler mer enn én ting.  Og på et svært overordnet nivå er de de viktigste.  Hva de tre indikatorene og tre målene er, ja det er vår business.  Ikke din. 

You better jump.  Wirkola did.