Tenk deg hvor mye morsommere det er å ha friheten til å bestemme over egen arbeidsdag enn å ha sjefen hengende over deg. Sjefen har nemlig full tiltro til at du har kompetansen som skal til for å få jobben gjort.

Mange organisasjoner er opptatt av å gi sine medarbeidere mer makt og større mulighet til å påvirke hvordan arbeidsoppgavene best kan løses.

Bestemmer selv

De ansatte vil oppleve større eierskap til jobben sin. Det kan gi mer motiverte medarbeidere fordi de synes jobben både er morsommere og mer meningsfull.

Tenk deg at sjefen i detalj forteller deg hva du skal gjøre. Du gjør selvfølgelig det du blir bedt om så godt du kan, men kanskje kunne du gjort jobben bedre hvis du hadde fått utnyttet mer av kompetansen din. Noe som i sin tur ville resultert i bedre prestasjoner.

Men det ligger også et dilemma i å gi mer makt til de ansatte. Enkelte medarbeidere vil oppleve at rollen blir uklar. Hvordan skal vedkommende vite hva de skal bestemme og hva de ikke skal bestemme?

– Nøkkelen ligger i å skape en felles forståelse mellom ledere og medarbeidere om hva som forventes av medarbeideren, sier førsteamanuensis Sut I Wong Humborstad ved Handelshøyskolen BI.

Bra for organisasjonen

Humborstad har sammen med professor Bård Kuvaas ved BI gjennomført en studie blant 33 ledere og 168 medarbeidere for å finne ut om medarbeiderens syn på jobben ble påvirket av i hvilken grad lederen og medarbeiderne har felles forventninger om hvordan jobben skal utføres.

Studien viser at medarbeiderne er mer motiverte i jobben sin når deres forventninger er i overensstemmelse med sjefens forventninger. Det motsatte er tilfellet hvis du har en sjef som detaljstyrer arbeidsdagen din. Du blir akkurat supermotivert av det.

Det er bra både for den enkelte og for organisasjonen om medarbeideren har høye forventninger til selvstendighet forutsatt at forventningene deles og anerkjennes av sjefen, ifølge Humorstad.

Kontrollerende

– Medarbeidere blir motivert av å få delegert ansvar. Forventninger om dette ansvaret spiller en sentral rolle når de skal vurdere hvordan de har det på jobben, sier BI-forskeren.

Hvis medarbeideren har andre forventninger enn lederen, kan det gi utslag i dårlig match.

Tenk deg at du har høye forventninger til å jobbe selvstendig mens lederen din ikke har de samme høye forventningene til hvordan du skal jobbe. En slik leder vil fort få stempelet som kontrollerende. Ikke akkurat noe drømme-team.

Og i motsatt fall: Dersom medarbeideren ikke ser verdien av mye selvstendighet, blir vedkommende ikke nødvendigvis motivert av at sjefen har høye forventninger til at medarbeideren selv skal bestemme hvordan jobben utføres.

Det slår ut i økt uklarhet om hvordan jobben skal gjøres. Den ansatte vil da oppleve at hun eller han ikke har fått tilstrekkelig informasjon om hvordan jobben skal gjøres.

– Vi forventer forskjellige ting

– Ledere må kartlegge hvilke forventninger medarbeiderne har til å være selvstendige i jobben sin, sier Humborstad. Medarbeidere er nemlig forskjellige. Noen trives best når de får vite i detalj hva de skal gjøre, mens andre blomstrer når de får friheten til å bestemme over egen arbeidsdag.

Studien viser at felles oppfatninger om jobbautonomi ikke er nok til å få mer motiverte medarbeidere. Dersom ledere og medarbeidere er samstemte om at de ikke forventer at den ansatte skal ta beslutninger selv, opplever medarbeiderne likevel mer uklarhet om hvordan jobben skal gjøres.

Når ledere og medarbeidere har en felles forventning om høy grad av selvstendighet, opplever medarbeidere høyere indre motivasjon og mindre grad av uklarhet om hvordan jobben skal gjøres. Dette er et godt utgangspunkt for bedre prestasjoner.

Humborstad mener nøkkelen til en vellykket organisasjonsendring ligger i å lede forventninger.

– Som leder må du gjennom handling vise at du virkelig ønsker deg medarbeidere som tar større ansvar for å løse arbeidsoppgavene sine. Belønningen er mer tilfredse medarbeidere og bedre prestasjoner for organisasjonen, sier hun.

Referanse:

Humborstad, S. I. W., og Kuvaas, B. Mutuality in leader-subordinate empowerment expectation: Its impact on role ambiguity and intrinsic motivation. The Leadership Quarterly, 24(2), 2013 363-377. doi: 10.1016/j.leaqua.2013.01.003.

Sammendrag